Augusto de Franco

Nos novos mundos altamente conectados que estão emergindo no dealbar deste terceiro milênio, as empresas estão condenadas a inovar. Elas pressentem isso na forma de um imperativo categórico. Em alguns casos – como os das empresas do ramo do conhecimento, por exemplo – esse imperativo chega a ser dramático: inovação ou morte!

Ora, inovação é mudança. É o surgimento do que ainda não existe. Para inovar é preciso mudar a maneira de fazer as coisas. Quem faz tudo sempre do mesmo modo não muda. As empresas também sabem disso. Eis a razão pela qual, em princípio, até se dispõem a avaliar qualquer mudança que lhes for proposta. O problema é que fazem isso, em geral, defensivamente. Deixam claro que prefeririam mudar sem mudar. Mudança sim, mas desde que não mude nada (do que consideram essencial).

Por último, algumas empresas também já estão descobrindo que há uma relação entre inovação e rede como padrão de organização (ou modo de funcionamento). Sabem que suas organizações foram desenhadas para alcançar a excelência na reprodução das mesmas coisas (mesmos processos, mesmos produtos, mesmos serviços). Para tanto, seus modelos de gestão almejam direcionar e disciplinar a interação, não deixá-la fluir livremente. Um padrão de organização capaz de deixar a interação fluir é o padrão de rede e não um padrão vertical.

O padrão de rede é aquele que proporciona múltiplos caminhos.

O padrão de organização atual das empresas é o padrão piramidal, baseado na escassez de caminhos e desenhado para ensejar o comando e controle.

As empresas estão aprendendo isso do jeito mais árduo, ao constatar que seus esforços para se tornar mais inovadoras não são tão bem-sucedidos quanto gostariam. Desconfiam que esse insucesso tem a ver com a incapacidade de mudar o seu padrão de organização (ou modo de funcionamento) mas não sabem o que fazer para modificar tal padrão sem colocar em risco seus negócios.

É importante não confundir os padrões centralizado, descentralizado e distribuído de organização. O padrão descentralizado (que corresponde à hierarquia) é bem diferente do padrão distribuído (que corresponde à rede).

Para entender melhor o que acontece, vamos usar aqui uma metáfora: a do software e do hardware.

O termo software foi criado como um trocadilho com o termo hardware (que significa ferramenta física). Software seria tudo aquilo que faz a ferramenta funcionar excetuando-se sua parte física. Software, quando usado no sentido de programa de computador, é uma sequencia de instruções a serem executadas pela máquina (o hardware, no caso, o computador: suas unidades de processamento, memória e seus dispositivos de entrada e saída).

As empresas aceitam mudar softwares. Temem, porém, mexer no hardware. O hardware é o padrão de organização da empresa.

Então as empresas acabam comprando qualquer novo software de inovação. Desde que esteja garantido que não será necessário mudar o seu hardware.

Consultores de inovação entram nesse jogo (“me engana que eu gosto”) vendendo programas, cursos, palestras motivacionais, vivências e outras metodologias e tecnologias sociais que não mexem nas relações que fazem da empresa o que ela é. Dizem, via de regra, que tal ou qual empresa (mas isso acaba valendo para todas) não está ainda “culturalmente preparada” para mudanças abruptas ou radicais.

O problema é que não adianta mudar o software se não se mudar o hardware.

O hardware é a topologia da rede interna da empresa e da rede externa que envolve o seu ecossistema (incluindo todos os stakeholders). Para seguir com a nossa metáfora, o modelo de gestão e o sistema de governança estão gravados no hardware, são partes do firmware (o conjunto de instruções operacionais programadas diretamente no hardware). Isso é que é difícil mudar.

Pois enquanto o software pode ser alterado sem a troca de um componente de hardware, o firmware não pode: ele está envolvido com as operações básicas sem as quais o sistema não funciona mais nos termos em que foi projetado.

É isso, portanto, que deve ser mudado: o hardware, a estrutura (o padrão de organização) que determina uma dinâmica (o modo de funcionamento).

Mas quando se trata de mudança de hardware, a gerência média das empresas liga o alerta vermelho. E não raro sabota as mudanças, mesmo quando estas mudanças já foram determinadas pelo CEO e pela alta direção da organização.

Algumas vezes são os CIOs que resistem, outras vezes são os chefes do RH ou do Marketing e quase sempre o Jurídico.

Todos esses agentes de departamentos acabam agindo como anticorpos do velho sistema e se mobilizam com uma rapidez incrível quando o que está em jogo é a mudança do padrão de organização.

O resultado é previsível: temos poucas mudanças quando mudamos para não mudar.

As poucas mudanças que conseguem ser implementadas são incrementais e, em geral, são incapazes de alterar a estrutura e a dinâmica da organização como um todo.

As pessoas que têm tanto medo de mudar acreditam que estão sendo responsáveis. Avaliam que qualquer mudança de hardware pode colocar em risco a organização. Não conseguem compreender que não se trata de destruir a empresa e sim de iniciar uma mudança de hardware e que essa mudança não precisa ser feita de modo abrupto.

Sim, é claro que não se pode tomar uma empresa hierárquica e transformá-la em uma empresa em rede de uma vez e, nem, em sua totalidade. No entanto, pode-se aumentar progressivamente o grau de distribuição (e, consequentemente, de conectividade e interatividade) da rede social que já existe em qualquer empresa (formada pelas conexões entre seus colaboradores e demais stakeholders em geral).

Além disso, pode-se agilizar esse incremento do grau de distribuição em áreas específicas de qualquer empresa, sobretudo naquela área mais sensível (e compreensível por parte de seus dirigentes): a inovação.

Bolhas de inovação – com topologia mais distribuída do que centralizada – podem ser criadas em qualquer empresa hierárquica:

Do que se trata – em primeiro lugar – é de reconfigurar o ambiente físico e virtual da empresa visando à criação de estruturas mais adequadas à conectividade e à interatividade no seu ecossistema, ensejando a precipitação de dinâmicas de inovação permanente.

Ou seja, do que se trata é de transitar para um padrão de rede mais distribuída. Em outras palavras, isso significa aumentar o grau de distribuição em áreas ou departamentos da empresa. Uma vez aberta uma bolha com topologia mais distribuída do que centralizada, ela pode se expandir. É a essa expansão que nos referimos quando falamos em transição da empresa hierárquica para a empresa em rede.

Trata-se, porém, mais de não-fazer do que de fazer. Trata-se de remover os obstáculos à distribuição, à conectividade e à interatividade que ainda vigem – por herança de uma velha cultura hierárquica e fechada – na maior parte das organizações. Esses obstáculos eram justificáveis em organizações voltadas para a reprodução (para replicar em série os mesmos processos, os mesmos produtos, os mesmos serviços). Mas quando o assunto é inovação, eles estão se revelando não apenas desnecessários, senão também prejudiciais.

Esse pode ser um dos motivos pelos quais a expectativa média de vida das empresas está despencando (num levantamento feito no âmbito da SP 500, essa expectativa caiu de 75 anos em 1937 para 15 anos em 2011 e não há qualquer razão para acreditar que não continuará caindo).

Como será a empresa mais distribuída do que centralizada? Não sabemos. Provavelmente, cada caso será um caso. Mas é bem possível que – em muito breve – tenhamos estruturas mais ou menos assim:

Embreveserassim

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